信德物业与莘县物业战略合作模式分析 

战略合作模式分析

信德物业与莘县物业战略合作

模式分析

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战略合作模式分析

信德物业与莘县物业战略合作模式分析

尊敬的莘县物业领导:

在对贵公司现等项目进行了实地考察和公司双方经多次沟通、交换意见的基础上,现就双方的战略合作模式分析如下:

信德物业简介

聊城市信德物业管理有限公司是聊城市从事物业管理的企业之一,有丰富的物业管理经验,是拥有国家三级物业管理资质和在同行业中最早拥有高级管家模式资质实力雄厚的物业管理公司之一,聊城市信德物业管理有限公司更以自身硬件设备较好的基础,让信德物业先进的管理模式成为聊城物业行业的标杆。信德物业管理公司在公司领导带领下,依照国家有关法律法规,管理标准及运用现代管理科学和先进技术,以经济手段对物业实施统一的专业化管理。公司拥有一支知识结构合理、管理经验丰富、服务水平较高的物业管理队伍,按照企业化、专业化要求,实施综合管理,提供高效、优质、便捷、经济的物业服务,使管理发挥到最大的社会效益和经济效益。

企业精神是企业文化的灵魂,是企业倡导、员工认同、长期推动企业发展壮大的精神力量。信德物业从无到有、从弱到强,信德人在市场经济的舞台上,在企业的实践中共同铸就了”团结、务实、创新、高效”的企业精神和优良传统。

聊城市信德物业管理有限公司是具有独立法人资格,专业从事物业管理的物业管理企业。我公司根据物业的特点制定物业管理方案,建立和实施各项管理制度,建立了业务流程、管理工作规程等制度,并在行政管理、人事管理、财务管理、质量管理上建立了行之有效的制度。

信德物业组建一支高素质的员工队伍 :无论是公司内部选派、还是对外招聘,公司用人只有一个标准,那就是必须德才兼备。领导重视,为保证物业管理工作顺利进行,公司在财力、物力、人力上给予最大支持、信德物业之所以能成为业内翘楚,不在于过去取得了何种成就,关键在于能不断摸索并求新求变。沿着努力创新的发展思路,取得可观的社会效益和经济效益,这无疑又走在行业与市场的前面。

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战略合作模式分析

信德物业的工作宗旨: 服务一个项目,塑造一个精品 公司的质量方针是:

科学严谨管理;优质高效服务;持续改进创新;追求顾客满意。 信德物业的服务理念: 心服务,家更美 信德物业的经营理念: 为顾客创造价值 信德物业的承诺:

打造安全、环保、优美的工作和居住环境。

一、信德物业并购莘县物业的合作模式:

1、细节合作方式:信德物业控股莘县物业51%股份(主要以信德品牌+管理+管理系统投资为主)。莘县物业控股49%股份(主要以提供本公司所开发的物业项目及莘县物业现管的项目为主及资产投入)。

2、合作优势分析:

(1)现在管项目可以继续使用莘县物业进行服务,有利于服务稳定过度,通过信德物业一段时间的努力改变物业现状,提高物业服务水平,给业主一个惊喜,提高物业服务价值,成为莘县品牌社区,有利于地产在本地知名度,更好的延续莘县物业的服务使命,特别是业主欠费的追缴工作;

(2)使用莘县物业公司品牌的同时,可以大力向业主宣传信德物业与莘县物业长期战略合作,引进信德管理和服务模式,待合作半年至一年后在进行公司名称的修改,信德莘县物业等名称或双方协商名称;

(3)合作后,信德物业将第一时间派驻现场管理团队,可在短时间内提升在管项目的服务品质,提升莘县物业的品牌形象。

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战略合作模式分析

合作困难分析:

(1)牵涉事项较多,手续比较负责,需要时间可能较长; (2)合作后可能会出现一段时间的磨合期;

(3)假如莘县物业之前有不良的工作事项,难以挽回局面,调整时间比较长。

二、信德与莘县物业共同出资成立新的物业公司合作模式

1、细节合作方式:信德物业控股莘县物业51%股份(主要以信德品牌+管理+管理系统投资为主)。莘县物业控股49%股份(主要以提供本公司所开发的物业项目及莘县物业现管的项目及资产投入为主)按照占股比例双方共同出资成立一家新公司,作为信德物业的子公司,对莘县物业开发的项目进行物业服务。

2、合作优势分析: (1)注册操作比较便捷; (2)能够保留莘县物业;

(3)股权分明,新起点,新开始,建立一套完整管理体系; (4)对未交付项目操作比较简单。

3、合作困难分析:

(1)莘县物业所管辖1个项目,合同全部终止。 (2)所有莘县物业历史欠费追缴难度大;

(3)由新公司与莘县物业、业主委员会和小业主重新签订服务合同、业主管理规约,用电、用水协议等等更改工作,操作难度非常大,还存在一定的操作风险。

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战略合作模式分析

三、信德物业顾问模式

(一)、顾问期的组成

本公司提供的顾问服务包括前期介入顾问期、现场顾问期及项目监察期。 前期介入顾问期,该期间为双方松散式合作,我司不长期派驻现场顾问人员。我司将根据委托方需求,在规划设计完善、楼盘销售、设备选型配合等特定阶段派遣顾问专家组,前往项目现场,对委托方顾问需求进行指导及协助。

现场顾问期,我司长期派驻现场顾问人员二名,主持并组织完成委托顾问事项。

顾问监察期间,我司不再派驻人员常驻顾问项目现场。采取每三个月派遣顾问专家组,前往项目现场对顾问项目物业管理进行管理审核的方式,检查物业管理的实施情况与管理效果,并根据现场审核指导情况,系统性地递交改善建议与方案,帮助委托方能够更加成熟地独立运作。

通过以上“顾问——指导——审核——改善”过程,最终使委托方之物业公司能够熟。

(二)顾问期起止时间的确定

1.顾问服务期应当选择适宜的起止时间与跨度。

2.从物业管理本身的特性,以及充分考虑委托商的利益,现场顾问期应以一年为宜。现场顾问期过长一方面增加委托方的成本;同时易使委托方物业管理人员的依赖思想根深蒂固,于自身发展不利。

3.一般来说,以入伙时间为节点,提前3-4个月开始为期一年的现场顾问期,现场顾问期后是为期半年的监察期。现场顾问期开始之前是前期介入顾问

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